Onko sovellussalkkusi valmis - seuraavaksi tulee Bring Your Own Application eli BYOA

Torstai 18.4.2013 klo 12:49 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Onko sovellussalkkusi valmis – seuraavaksi tulee Bring Your Own Application eli BYOA

Viimeisten vuosien aikana on puhuttu organisaatioissa trendinä ilmiöstä, jossa henkilökunnalle sallitaan omien laitteiden hyödyntäminen töissä. Tästä on sujuvasti käytetty lyhennettä BYOD eli Bring Your Own Device.

Ilmiöön on liittynyt paljon näkemyksiä niin puolesta ja vastaan. Muutosvoimana on käyttäjän tyytyväisyys ja sitä kautta työn tuottavuuden kasvu. Haasteitakin BYOD on mukanaan tuonut. Tietohallinto on kokenut työntekijöiden omien laitteiden tietoturvan ja hallittavuuden purkkana tukassa.

Työntekijä päättää mitä sovelluksia omassa laitteessaan käyttää

Samaan aikaan on kuin varkain saanut alkunsa toinen uusi ja vielä merkityksellisempi ilmiö. Itse laitehan ei ole käyttäjän käyttökokemuksen ja työn paremman tuottavuuden lähde.  Tuottavuus ja käyttömukavuus liittyvät erityisesti laitteissa käytettäviin sovelluksiin.

Kun henkilöstö tuo oman laitteen töihin - tulee käyttäjä samalla hyödyntäneeksi myös omia ohjelmiaan työssään. Tämän uuden ilmiön nimi on BYOA eli Bring Your Own Application. Tämä ilmiö tuo avain uuden tason haasteen organisaatioon. Työntekijä nimittäin tuo nyt mukanaan töihin myös oman tietomallin, tiedon omistajuuden sekä lisenssitekniset haasteet. Herää siis heti kysymys, miten saada työntekijöiden omat sovellukset osaksi yrityksen sovellusarkkitehtuuria?

Työntekijän omat sovellukset ovat riski sekä mahdollisuus

Useat sovellukset voi lisensoida joko henkilökohtaiseen käyttöön tai yrityskäyttöön. Toinen näkökulma on tietomalli. Nyt työntekijä syöttää mm. asiakastietoja omaan puhelimeensa tai kannettavaan laitteeseen ja sitä kautta tallentaa ne mahdollisesti henkilökohtaiseen pilvipalveluunsa. Ovat tiedot näin tiedot ovat siirtyneet työnantajan hallinnasta työntekijän omaisuudeksi? Myyntipäällikön omassa laitteessa olevasta asiakasrekisteristä tuskin tehdään henkilötietorekisterin vaatimia ilmoituksia, varmistuksia tai varmistetaan muutenkaan tietojen elinkaarenhallintaa. Kuinka käy mahdollisesti luvattomien lisenssien suhteen, varsinkin jos niitä on hyödynnetty työnantajan liiketoiminnassa.

Sovellussalkunhallinta kuuluu sovellusten omistajille ja pääkäyttäjille

Sovellussalkunhallinta on osa hyvää ICT hallintatapaa ja sen yksi tehtävä on ylläpitää kokonaisarkkitehtuuria. Sovellussalkunhallinta ei ole asiantuntijatyötä vaan sitä tulisi organisaatiossa ymmärtää kaikkien niiden jotka toimivat sovellusten omistajina ja pääkäyttäjinä.

Sovellusten ja niiden liittymien elinkaarenhallinnan välineenä sovellussalkku on tehokas tapa ohjata ja johtaa organisaation lukuisia eri sovelluksia. Sovellussalkkuun voisi toki tehdä luokittelun työntekijöiden omille sovelluksille ja siten varmistaa, että kokonaisarkkitehtuuri ottaa huomioon tämän väistämättömän uuden ilmiön. Kuinka moni organisaationne työntekijöistä käyttää työssään jotain henkilökohtaista laitetta tai sovellusta? Tähän kysymykseen on syytä varautua tulevaisuudessa, salkunhallinnan kanssa tai ilman sitä.

Projektisalkunhallinta on osa hyvää muutosjohtamista

Keskiviikko 27.2.2013 klo 22:44 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

Projektisalkunhallinta on osa hyvää muutosjohtamista

Siinä missä muutosten hyvä läpivienti vaatii hyvää suunnittelua, toteutusta, henkilöstön valmennusta ja viestintää tarvitaan usein myös prosesseja ja välineitä.  Hyvin läpiviety muutos ei ole pelkästään ylivoimainen yksilösuoritus vaan edellyttää koko organisaation osallistumista lähtien jokaisen omasta roolista. Johdon tehtävät ovat muutoksen mahdollistaminen ja sen esteiden niittäminen etenemisen edestä. Päälliköt ja välijohdon tehtävät ovat lähellä etulinjaa tukemassa sen käytännön vaatimia toimenpiteitä. Sidosryhmät ovat tärkeässä roolissa ja huomioon on otettava miten asiakkaat näkevät muutokset.

Jos muutoksen on tarkoitus ilmetä asiakkaalle hyötynä ja lisäarvona on tästä muistettava viestiä niiden kanavien kautta, jotka asiakkaisiin on saatu avattua. Sisäinen viestintä on keskeisessä roolissa ja sen tiedetään olevan lähes aina yksi suurimpia haasteita.

Muutos on aina monitasoinen, kun muutetaan prosesseja, tuotteen ominaisuuksia tai palvelun toteutustapaa muutetaan myös henkilöstön tapaa ajatella. Muutos on organisaation kannalta yksi haastavimmista ja riskialttiimmista tapahtumista.

Työkalut on tärkeä ottaa riittävän nopeasti osaksi muutosta

Olemme tottuneet siihen, että työympäristömme työvälineet auttavat meitä ehtimään kokoukseen, hyväksymään laskut tai tunnistamaan projektit, jotka eivät tue strategiaamme tai niiden business case ei ole enää ajan tasalla. Tämä on arkipäivää lähes jokaisessa työyhteisössä. Työkalut on tärkeää ottaa riittävän nopeasti osaksi muutosta, jotta niiden hyvää tarkoittavat ominaisuudet saadaan tukemaan tavanomaista parempaa ja laadukkaampaa tekemistä ja siitä seuraavaa menestystä.

Mikäli työvälineet eivät tue organisaation työntekoa on henkilöstöllä tapana ratkaista asia käyttämällä omia taulukkolaskenta tai PowerPoint-ohjelmia. Mikäli he eivät saa riittävästi tietoa siitä mitä organisaatiossa tapahtuu, he lähettelevät sähköposteja, kokoontuvat epävirallisiin kokouksiin keskustelemaan, yrittäen saattaa itsensä ajan tasalle – pahimmassa tapauksessa liian myöhään tai virheellisin tiedoin.

Onnistuneeseen muutokset tarvitaan myös väline

Väline ei ole se, jonka varassa organisaatio menestyy – tueksi tarvitaan mm. osaamista ja toimintamalleja, mutta pelkästään osaamisen ja toimintamallien varaan ei voi rakentaa merkittäviä kehitys- ja muutosprosesseja. Välineet on otettava riittävän ajoissa mukaan, jotta niitä opitaan käyttämään ja ymmärtämään. Välineet tuovat ryhtiä toimintamalleihin ja siten tukevat onnistumista moniulotteisessa ja muuttuvassa liiketoimintaympäristössä, riippumatta siitä onko organisaation toimintaympäristö monikansallinen vai julkishallinnollinen.

Hyvä projektisalkunhallinta ei ole asiantuntijaväline

Lisäksi on hyvä täsmentää, että hyvät työkalut eivät edellytä päivien tai viikkojen koulutusta ja jatkuvaa käyttöä. Parhaat ratkaisut ovat usein yksinkertaisia, helppotajuisia ja niiden käyttö ei edellytä varsinaista koulutusta – työkaluilta odotetaan tänä päivänä intuitiivisuutta. Tämän päivän hyvät työkalut ovat enemmän palveluja, jotka johdattavat käyttäjän läpi toimenpiteiden helpottaen työntekoa ja säästäen arvokasta työaikaa – joka lopulta muodostuu organisaation loppuasiakkaan hyödyksi.

Hyvä strateginen salkunhallinta on 80 % eteenpäin katsomista

Torstai 10.1.2013 klo 16:50 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

Hyvä strateginen salkunhallinta on 80 % eteenpäin katsomista

Parhaimmillaan salkunhallinta on kytkettynä organisaation strategisten tavoitteiden toteuttamiseen, tulevaisuuden analysointiin ja oikeiden kehitysohjelmien ja projektien oikein ajoittamisessa. Kuten aikaisemminkin todettu, mikään ei pelasta projektia jolla on tilannekuvaan nähden väärät tavoitteet ja ajoitus. Väärin ajoitettua tai tavoitteiltaan epärealistista projektia ei pelasta kukaan, ei edes maailman paras projektipäällikkö.

Päätöksentekovastuu on johdolla ja johdon tulisi tehdä päätöksiä tulevaisuutta varten. Salkunhallinnan tulisi siis toimia prosessina ja välineenä eteenpäin katsottaessa. Salkunhallinnan vahvuuksia ei vapauteta tarkastelemalla ja raportoimalla mennyttä. Toki jo tapahtunut on merkityksellistä, siitä oppiminen ja toteutuneen raportointi on tärkeää. Strategisen salkunhallinnan potentiaali on kuitenkin tulevaisuudessa ja eteenpäin katsomisessa.

Päivittäin näemme ja kuulemme salkunhallintaprojekteista joiden fokus on käynnissä olevien projektien seurannassa tai menneen esim. taloustiedon seurannassa. Voidaanko silloin puhua projektisalkunhallinnasta vai tulisiko käyttää tästä jotain toista käsitettä? Ehkä kysymys on silloin operatiivisesta tai alemman tason taktisesta projektisalkunhallinnasta. Vai onko?  Tämä on hyvä kysymys pohdittavaksi.

Tänään kuulin näkemyksen siitä, että hyvä salkunhallinta on 80 % eteenpäin katsomista ja tuo näkemys tuntuu hyvältä. Tuolla määritelmällä olisin valmis käyttämään jo käsitettä strateginen salkunhallinta. Strategia on tulevaisuutta ja aina edessäpäin.

Sovellussalkulla kokonaisarkkitehtuuri haltuun

Keskiviikko 2.1.2013 klo 10:36 - Esa Toivonen

Sovellussalkunhallinta on yksi tärkeistä päätöksenteon ja johtamisen kehittämisalueista

Sovellussalkku on johtamisen ja päätöksenteon väline. Se kuvaa yrityksen käyttämät tietotekniset sovellukset liiketoiminnan näkökulmasta. Sovellussalkun hallinta on prosessi, jolla johto arvottaa sovelluksia niiden liiketoimintahyötyjen perusteella ja tunnistaa muutostarpeita liiketoiminnan vaatimuksia ennakoiden.

Sovellusten hallinta on haasteellista

Mm. seuraavat tekijät tekevät sovellusten hallinnasta haasteellista

1. Päätöksenteko erilaisten sovellusten hankinnasta on hajautunut liiketoimintayksiköihin
2. Sovellusten määrä kasvaa jatkuvasti
3. Sovellukset integroituvat toisiinsa
4. Sovellukset hajautuvat eri paikkoihin ja niitä hankitaan palveluna
5. Sovellusarkkitehtuuri pitää saada toteuttamaan valittua tietoarkkitehtuuria

Kokonaiskuva arkkitehtuurista puuttuu

Haasteista johtuen kenenkään on vaikeaa muodostaa kokonaiskuvaa siitä, onko organisaatiolla oikeat sovellukset oikeaan tarpeeseen. Toisaalta on epäselvää, mistä sovelluksista pitää tai voi luopua. Ongelma konkretisoituu, kun johto toteaa, että tietotekniikkakulut ovat kasvaneet kohtuuttoman suuriksi.

Sovellussalkunhallinta on osa hyviä tietohallinnon johtamisen käytäntöjä. Sen tarkoituksena on auttaa liiketoimintajohtoa tekemään oikeita valintoja ja päätöksiä.

Lue lisää aiheesta Thinking Portfolio Sovellussalkku Whitepaper 2012 tai Go Portfolio palvelustamme

Miten saat käyttöösi joustavan ja helppokäyttöisen IT-sovellussalkun tai Go Portfolio salkunhallinnan asiantuntijapalvelun?

Kartoitamme organisaationne IT:n salkunhallinta tarpeet ja teemme kiinteähintaisen tarjouksen IT-salkunhallinnan kehittämisestä.

Ota yhteyttä Esa Toivoseen ja sovi tapaaminen: esa.toivonen@thinking-business.net tai 040 733 6670

Tee parempia päätöksiä - Thinking Portfolio projektisalkku ja ABC Projektimalli

Sunnuntai 2.12.2012 klo 11:06 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Haluatko, että organisaatiollasi tekee parempia päätöksiä ja että sillä on näkymä strategian toteutumiseen reaaliajassa?

Tämä tavoite onnistuu Thinking Portfolio projektisalkun ja Suomen Projekti-Instituutin ABC Projektimallin yhteiskäytöllä.

Voit tehostaa projektisalkunhallinnan ja projektitoiminnan tehokkuutta jopa muutamissa viikoissa.

Thinking Portfoliota on kehuttu helppokäyttöiseksi ja asiakaskohtaisesti joustavaksi tavaksi hallita projektisalkkua ja nähdä markkinoiden monipuolisimmin raportein projektisalkun potenttiaalia, taloutta, resursointia ja riskeä.

Lue liiketoiminnallisista mahdollisuuksista ja konkreettisista hyödyistä kertova lyhyt esittely.

 

 

 

Eurokriisi osana yritysten skenaariotyötä

Tiistai 6.11.2012 klo 8:09 - Ulla Lehmijoki, prosessori ja Tuomas Malinen, KTM, VTT

Perinteisen suhdannenäkemyksen mukaan talouden nousu- ja laskusuhdanteet seuraavat toisiaan säännöllisenä vaihteluna, johon harvakseltaan esiintyvät poikkeusilmiöt tuovat tilapäisen katkoksen. Mutta luonnehtiiko tätä päivää erilaisten kriisien ja shokkien yleistyminen? Vuonna 2007 Yhdysvaltojen keskuspankin silloinen johtaja Alan Greenspan julkisti näkemyksensä, jonka mukaan maailma on siirtymässä uuteen aikakauteen, jolle tunnusomaista on lisääntyvä epävarmuus ja turbulenssi.

Yritysten kohtaama epävarmuus

Vaikka läheskään kaikki eivät jaa Greenspanin näkemystä taloudellisen epävarmuuden lisääntymisestä, suomalaiset yritykset elävät tällä hetkellä keskellä Euroopan velkakriisiä. Tavanomaiseen suhdannetaantumaan verrattuna moni asia on toisin, sillä epävarmuus on nyt tavanomaista suurempaa.

Yrityksen kohtaama epävarmuus voidaan hieman yleistäen jaotella kolmeen tasoon:

1. Tulevaisuus  voi olla melko selkeä. Epävarmuus, jota esiintyy, on merkitykseltään  korkeintaan kohtalaista ja sen vaikutus yritykseen on mahdollista arvioida.
2. Tulevaisuus  ei ole selkeä. Yhden vaihtoehdon sijaan tulevaisuudessa on mahdollista  erottaa muutamia melko selkeitä, toisensa poissulkevia vaihtoehtoja,  joiden todennäköisyydet kyetään kohtuullisesti määrittelemään. Sekä suojautuminen että mahdollisuuksien hyödyntäminen vaatii yritykseltä varautumista  useampaan eri vaihtoehtoon.
3. Tulevaisuutta  luonnehtii vaihtoehtojen kirjo. Yleensä keskeisten muuttujien käyttäytyminen voidaan hahmottaa, vaikka todennäköisintä vaihtoehtoa tai kehityslinjaa ei  voidakaan tunnistaa. Tulevaisuutta luonnehtii niin suuri epätietoisuus ja ennustamattomuus, että sitä voidaan kutsua kaoottiseksi.

On melko selvää, että Euroopan velkakriisin suomalaisille yrityksille aiheuttama epävarmuus on luokkaa 2. Kriisiin ei ole yhtä ratkaisua, mutta eri ratkaisujen taloudelliset vaikutukset pystytään kohtuullisella varmuudella arvioimaan.

Epävarmuus vaikuttaa yrityksiin ja ennustajiin

Epävarmuuden kasvu vaikeuttaa sekä yritysten että suhdanne-ennustajien asemaa. Perinteinen suhdanne-ennustaminen on kehittynyt viime vuosina ratkaisevasti ja tavanomaiset suhdannevaiheet voidaan nykyisin ennustaa kohtuullisella varmuudella. Kriisin aikana perinteiset suhdanne-ennusteet ovat kuitenkin haavoittuvia, sillä kriiseille on vaikeaa ennustaa todennäköistä lopputulemaa. Euroopan velkakriisin tapauksessa ratkaisu riippuu lähes täysin poliitikoista ja kansalaisista. Mikäli esimerkiksi kansalaiset Kreikassa päättävät, että maa eroaa eurosta, ero tulee myös lähes vääjäämättä tapahtumaan.  

 

Euroopan velkakriisin aiheuttamaan epävarmuuteen pystytään varautumaan skenaarioennusteilla. Skenaarioennustaminen on ennustamistekniikka, jossa toisensa poissulkeville vaihtoehdoille annetaan toteutumistodennäköisyys ja taloudelle annetaan useampi vaihtoehtoinen kehitysura. Vaihtoehtoja voi tietenkin olla lukuisia, mutta käytännön tarkoituksiin on valittava ymmärrettävissä ja hallittavissa oleva määrä. GnS economics ennustaa tällä hetkellä kolmen skenaarion tekniikalla, ja esittää talouden kehityksestä todennäköisimmän, optimistisimman ja pessimistisimmän ennusteen, joiden avulla yritykset pystyvät hallitsemaan Euroopan velkakriisin aiheuttamia riskejä.

Skenaariostrategia suojaa yrityksiä

Epävarmuuden kasvu vaikeuttaa yrityksen toimintaa, sillä markkinariski on kasvanut oleellisesti. Yritykset seuraavat nykyisin aktiivisesti erilaisia suhdanne-ennusteita, mutta kriisitilanteissa tavalliset suhdanne-ennusteet voivat osoittautua jopa haitallisiksi, koska niiden avulla ei pystytä varautumaan epävarmuuteen. Huonoimmassa tapauksessa tulevaisuuden epävarmuuden aliarvioiminen johtaa strategioihin, jotka eivät huomioi epävarman taloustilanteen riskejä eivätkä sen suomia mahdollisuuksia. Yrityksen onkin kriisitilanteissa, kuten nyt Euroopan velkakriisin vallitessa, välttämätöntä muodostaa kuva vaihtoehtoisista skenaariosta ja pyrkiä varautumaan niihin.

Skenaarioennusteen pohjalta liikkeenjohdon on mahdollista valita kuhunkin skenaariovaihtoehtoon sopivat toimenpiteet. Nykyisen talouskriisin aiheuttaman epävarmuuden hallitsemiseksi skenaariostrategian luominen on tärkeää. Skenaariostrategia tulee minimissään hahmotella vaihtoehtoisille investointipäätöksille sekä laajentumissuunnitelmille.  Rahoitusmarkkinainstrumenttien käyttöä suojautumisessa tulee kartoittaa eri skenaarioiden pohjalta, sillä optimaalisen suojauksen hinta, ajoitus ja aste vaihtelevat suuresti. Skenaariostrategian suurin vahvuus on siinä, että sitä laadittaessa on jo etukäteen varauduttu useihin vaihtoehtoihin. Jos siis optimistinen skenaario vaihtuukin pessimistiseksi, on uuden strategian omaksumista parhaassa tapauksessa harjoiteltu jo etukäteen. Seuraavassa kirjoituksessa käsittelemme tarkemmin niitä riskejä, joita Euroopan velkakriisi yrityksille aiheuttaa.

Tuomas Malinen, KTM, VTT Pääekonomisti tuomas.malinen@gnseconomics.com Puh: +358 40 196 3909

 

 

 

Ulla Lehmijoki, professori Hallituksen puheenjohtaja ulla.lehmijoki@gnseconomics.com

 

GnS economics ja Thinking Portfolio ovat yhteistyökumppaneita tavoitteenaan tuottaa asiakkailleen liiketoiminnallista arvoa strategisen salkunhallintaan ja suhdannesuunnitteluun.

GnS economics on riippumaton, talousalan akateemisten ja liike-elämän toimijoiden perustama makrotaloudellinen konsulttitoimisto. Missiona on tuoda tieteen uusimmat tutkimustulokset ja sofistikoituneimmat mallit liikkeenjohdon työkaluksi tarjoamalla selkeitä mittareita ja analyyseja suhdanteista sekä pidemmän aikavälin näkymistä maailmantaloudessa.

Eurokriisi yritysten strategiakartalla

Torstai 2.8.2012 klo 14:38 - Ulla Lehmijoki, prosessori ja Tuomas Malinen, KTM, VTT

 

Kuinka Eurooppa selviää kriisistään? Onko eurolla tulevaisuutta? Aiheuttaako eurokriisi taantuman Suomessa, Euroopassa tai mahdollisesti maailmanlaajuisesti? Keskeisiä kysymyksiä, mutta yksikään niistä ei kiinnitä juuri huomiota yritysten näkymiin eurokriisin keskellä. Vaikka eurokriisin vaikutukset talouteen välittyvät ennen muuta yritysten kautta, yritysten edustajia ei eurokriisin neuvottelupöydässä näy.

Eurokriisin lopputulemalla voikin olla suuria vaikutuksia yritysten toimintaan. Analyysimme mukaan on todennäköistä, että eurokriisi aiheuttaa taantuman myös Suomessa. Euroalueen kontrolloimaton hajoaminen johtaisi vähintäänkin Euroopan laajuiseen lamaan, jossa Suomen BKT laskisi muutamassa vuodessa yli 10 prosenttia. Saksan ja muiden vahvojen euromaiden ympärille rakennettuun ydin-euroon siirtyminen taas maksaisi Suomelle jopa 26 miljardia euroa, ja niin sanottujen eurobondien käyttöönotto maksaisi Suomelle (vähintään) 600 miljoonaa euroa vuotuisina korkomaksuina.

Kriisin eri ratkaisuvaihtoehdoista suurimmat vaikutukset yrityksille aiheuttaisi euroalueen hajoaminen. Euroopanlaajuinen, tai jopa maailmanlaajuinen, lama yhdistettynä valuuttakurssiriskin palaamiseen euromaiden välille, hankaloittaisi yritysten toimintaa huomattavasti. Ydin-euroon siirtyminen aiheuttaisi siitä ulosjäävissä entisissä euromaissa todennäköisesti laskusuhdanteen, ja nostaisi ydin-euron arvoa, mikä heikentäisi euroalueen ulkopuolelle vievien yritysten kilpailukykyä. Eurobondien käyttöönotto puolestaan lisäisi valtion korkomenoja ja budjetin tasapainotustarvetta. Tämä johtaisi kulutuksen ja investointien laskuun sekä verotuksen kiristymiseen, ja sitä kautta kotimaisen kysynnän supistumiseen.

Epävarmuuteen varautuminen

Mitä yritykset voivat sitten tehdä varautuakseen Euroopan velkakriisin aiheuttamiin uhkakuviin? Tärkein keino on hahmottaa tulevat vaihtoehdot, ja luoda niiden varalle oikea strategia.  Tavanomaisissa suhdannevaihteluissa kehitys voidaan ennustaa melko suurella varmuudella, joten liikkeenjohto voi suhteellisen helposti valita sopivat toimenpiteet tavoitteidensa saavuttamiseksi. Tilanteessa, jossa tulevaisuus on huomattavan epävarma, perinteiset ennusteet ovat kuitenkin riittämättömiä. Esimerkiksi eurokriisille on tässä vaiheessa lähes mahdotonta ennustaa yhtä selkeää päätepistettä. Epävarmuuden aliarvioiminen voi johtaa strategioihin, jotka eivät suojaa yritystä riskeiltä, eivätkä ohjaa sitä hyödyntämään kriisin suomia mahdollisuuksia.

Yritysjohdon tärkein tehtävä on kokonaiskuvaan perustuvan yritysstrategian luominen. Suuren epävarmuuden aikana tulisi kuitenkin muodostaa yhden sijasta useampia kokonaiskuvia ja niitä vastaavia skenaariostrategioita, joissa etsitään kuhunkin tilanteeseen parhaat ratkaisut. Tällä hetkellä monet yritykset ovat melko heikosti valmistautuneet kohtaamaan epävarmuutta. Skenaariostrategian suurin vahvuus on siinä, että strategiakarttaa laadittaessa vaihtoehtoihin varaudutaan jo alun perin. Jos tilanne muuttuu, on uuden strategian omaksuminen parhaassa tapauksessa harkittu jo etukäteen.

Skenaariostrategiat

Epävarmuuden hallintaan käytetään yleensä kolmea skenaariovaihtoehtoa: optimistinen, todennäköisin ja pessimistinen skenaario. Näiden avulla kartoitetaan tietyn prosessin (esimerkiksi Euroopan velkakriisin) mahdolliset päätepisteet. Kullekin skenaariolle määritellään toteutumisen todennäköisyys, jota hyödyntäen yritykset pystyvät valitsemaan todennäköisimmän skenaarion ja sitä vastaavan strategian.

GnS economics on kehittänyt tähän tarkoitukseen neljännesvuosittain julkaistavat Suomen, euroalueen ja Yhdysvaltojen talouskehitystä kuvaavat skenaarioennusteet. Neljännesvuosittaisissa raporteissa käymme läpi esimerkiksi Euroopan velkakriisin parhaimman, todennäköisimmän ja huonoimman skenaarion sekä näiden todennäköisyydet. Tuoreimmassa, kesäkuussa julkaistussa raportissamme, arvioimme Suomen bruttokansantuotteen muutoksen vuonna 2013 vaihtelevan optimistisen skenaarion 2,5% kasvusta pessimistisen skenaarion 6,2% laskuun. Euroalueella arvioitu vaihtelu on 1,3% kasvusta 3,5% laskuun. On selvää, että menestyminen näin suuressa epävarmuudessa vaatii yrityksiltä useita vaihtoehtoisia strategioita. Seuraavassa kirjoituksessa paneudumme tarkemmin siihen, mitä kyseiset strategiat voivat olla.

 

 

 

 

Tuomas Malinen, KTM, VTT
Pääekonomisti
tuomas.malinen@gnseconomics.com
Puh: +358 40 196 3909

 

 

 

 

Ulla Lehmijoki, professori
Hallituksen puheenjohtaja
ulla.lehmijoki@gnseconomics.com

 

GnS economics ja Thinking Portfolio ovat yhteistyökumppaneita tavoitteenaan tuottaa asiakkailleen liiketoiminnallista arvoa strategisen salkunhallintaan ja suhdannesuunnitteluun.

GnS economics on riippumaton, talousalan akateemisten ja liike-elämän toimijoiden perustama makrotaloudellinen konsulttitoimisto. Missiona on tuoda tieteen uusimmat tutkimustulokset ja sofistikoituneimmat mallit liikkeenjohdon työkaluksi tarjoamalla selkeitä mittareita ja analyyseja suhdanteista sekä pidemmän aikavälin näkymistä maailmantaloudessa.

IT-sovellussalkku ja sen liiketoiminnallinen merkitys suunnittelussa ja päätöksenteossa

Maanantai 30.7.2012 klo 9:00 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

IT - Sovellussalkunhallinta on yksi tärkeistä päätöksenteon ja johtamisen kehittämisalueista

Thinking Business Group selvittää IT - Sovellussalkku 2015 - tutkimuksella tilannekuvaa ja tulevaisuuden näkemyksiä ja panostuksia sovellussalkunhallinnan kehittämiseen ja johtamiseen.

Mikäli IT - sovellussalkunhallinta on organisaatiollenne mielenkiintoinen kehittämisalue - toivomme, että käytät pienen hetken aikaasi ja vastaat Sovellussalkku 2015 - selvitykseen.

Pääset vastaamaan suoraan alla olevasta linkistä:

http://www.surveymonkey.com/s/sovellussalkku2015

Vastaamalla saat itsellesi maksutta mielenkiintoisen yhteenvedon tuloksista niiden valmistuttua.

 

Projektien resurssienhallinnan ongelmat ovat sivuvaikutuksia muista ongelmista (TOP5 - näkemystä)

Keskiviikko 6.6.2012 klo 15:00 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

Projektien resurssienhallinnan ongelmat ovat sivuvaikutuksia muista ongelmista (TOP5 - näkemystä)

1. Resurssienhallinta ei ole ratkaisu projektien tuottavuuteen

Usein resurssienhallinnan tavoite on tuottavuus. Tuottavuus tuotannon tehokkuuden mittarina on hyvä mutta resurssienhallinnan näkökulmasta tämä ei varsinaisesti ole lähtökohta. Resurssienhallinta on usein hyvin kaukana tuotos / panos -suhteesta, jonka tavoitteena on käytännössä tehdä mahdollisimman paljon odotukset ja vaatimukset täyttävää lopputulosta lyhemmässä ajassa. Tämä edellyttää usein muutoksia keskeisissä prosesseissa eikä resurssienhallinnassa.

2. Resurssienhallinta ei ole ratkaisu projektien ennustettavuuteen

Ennustettavuus syntyy kun ymmärretään liiketoimintaympäristön muutokset ja asiakkaiden tarpeiden kehittyminen.  Mikäli toimintaa lähdetään ohjaamaan ja ennustamaan resurssien kautta siirtyy huomio tapaan toteuttaa odotusten ja vaatimusten mukaisia tuotteita ja palveluja. Tässä suhteessa resurssienhallinta on mekanismi reagoida ennusteen muutokseen eikä ennustaa tulevaa.

3. Ilmeneekö jokin muu ongelma lopulta resurssienhallinnan haasteena

Keskeinen ongelma usein on, että samalla avainhenkilöllä on liian monta projektia. Ongelma ei siis ole resurssit vaan päätöksenteko. Eli resurssiongelma helpottuu kun projekteja käynnistetään vähemmän. Vertauksena voisi todeta, että panostamalla muutoshallintaan voidaan vähentää todennäköisesti 80 % ongelmista.

Tehokkaampaa siis panostaa muutoshallinnan kehittämiseen kun ongelmanhallintaan.

" Voidaanko suuri osa resurssienhallinnan ongelmista ratkaista yksinkertaisesti käynnistämällä vähemmän projekteja?

 

4. Resurssienhallinta ei tuota toivottuja hyötyjä

Resurssienhallinta tuottaa hyötyä eri tavoin eri alueilla. Sisäisissä kehitysprojekteissa voidaan ymmärtää sisäisten resurssien osuus vuosittaisista kehityspanoksista suhteessa kassavirtaan sekä toimitusprojekteihin. Usein resurssienhallinta tulee kytkeä osaamisenhallintaan ja henkilökustannuksiin. Ilman näitä HR ja talouskytkentöjä ei saavuteta toivottuja hyötyjä.

Monesti resurssienhallinnan kehittämisen tavoitteet ja hyötymittarit ovat määrittelemättä. Onko teidän organisaatiolle määritelty toimivia hyötymittareita?

5. Resurssienhallintaa yritetään usein viedä varsin yksilöidylle tasolle.

Aina ei ole tarpeen tarkastella tilannetta per työpäivä. Joskus voi olla varsin riittävä, että tiedetään kuukausitason tilanne. Tätä pohtiessa on hyvä muistaa, että jos kuukausitasolla resurssienhallintaa käytetään kehityspanosta 1, tarvitaan luotettavaan viikkotason ohjaukseen 10 yksikköä kehityspanosta ja päivätason resurssienhallintaan 100 yksikköä.

Lisäksi on hyvä muistaa, että resurssienhallintavälineiden kustannus on alle 5 % ja resurssienhallinnan elinkaaresta aiheutuvat kustannukset 95 %. Resurssienhallinnalle on tärkeä olla selkeä liiketoiminnalliset perustelut. Usein kuukausitaso on päätöksenteon ja ohjausliikkeiden kannalta riittävä taso.

 

Kuinka onnistun hanke- ja projektisalkunhallinnan kehittämisessä (TOP-8 kokemusta)?

Lauantai 2.6.2012 klo 13:00 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Kuinka onnistun hanke- ja projektisalkunhallinnan kehittämisessä (TOP-8 kokemusta)

1. Keep it simple!

Pidä asiat yksinkertaisina ja pyri kaikissa kehittämisen vaiheista löytämään keskeisin asia ja yksinkertaistamaan sitä. Tyypillinen strategisen salkunhallinnan toimintamallin ja työkalun käyttöönotto vielä organisaatiolta 100 päivää.

Kehitysprosessit jotka vievät pitkään eivät todennäköisesti saavuta hyvää tulosta. Kokemus kertoo, että monimutkainen ei ole koskaan toiminut käytännössä.

2. Ansaitse johdon tuki

Mikäli johdolle syntyy näkemys, että tavoitteena on kehittää operatiivista tai taktista projektinhallintaa jättävät he usein osallistumisen kehitystyöhön väliin ja suuntaavat aikansa strategisempiin asioihin.

Johdon tuki pitää ansainta. Kokemus kertoo, että salkunhallinta ei ole koskaan onnistunut ilman johdon tukea!

3. Kehitä vaiheittain

Ota käyttöön koko organisaation kannalta oikean kypsyystason toimintamallit ja ratkaisut. Kokemus kertoo, että se mikä toimii yhdessä liiketoimintayksikössä, ei välttämättä toimi koko organisaatiossa.

Salkunhallinnan tulisi ohjata koko organisaatiota – ei siis vain yhden liiketoimintayksikön tai alueen tarpeita. Kokemus kertoo, että eri liiketoimintayksiköissä voi olla useita eri projektihallinnan välineitä mutta koko organisaatiossa on vain yksi yksinkertainen salkunhallinnan ratkaisu.

4. Aina ylhäältä alas

Projektisalkunhallintaa kehitetään strategian suunnasta. Käytännössä on havaittu, että projektisalkun rakentaminen päinvastoin eli alhaalta ylös ei nosta salkunhallintaa johdon toivomalle strategisen suunnittelun tasolle.

Projektihallinta ja salkunhallinta ratkaisevat eri ongelmia ja siksi niihin liittyvät toimintamallit ja prosessit on osattava erottaa toisistaan. Strategisen salkunhallinnan keskeiset sidosryhmät ovat yrityksen johto ja päätöksentekijät.

5. Ratkaise yksi asia kerrallaan

Kun ratkaiset projektisalkunhallinnan tarpeita, muista että samalla ei ratkaista operatiivista projektinhallintaa. Kun yrittää ampua moneen maaliin kerralla on todennäköistä, että lopputulos ei vastaa johdon odotuksia ja vaatimuksia.

6. Ensin toimintamalli

Lähde liikkeelle toimintamallista – kehittämällä projektisalkunhallinnan toimintamallia et ole samalla ratkaisemassa projektinhallinnan kaikkia käytäntöjä.

Hyväksy, että eri liiketoimintayksiköissä voi olla eri projektityömalleja kuten välineitäkin mutta koko organisaatiolla on vain yksi selkeä salkunhallintamalli.

7. Ota paras kokemus mukaan

 Projektisalkunhallinnan kehittäminen vaatii usein vuosien kokemuksen liiketoiminnan kehittämisestä. On tärkeä saada organisaation parhaat osaajat sekä kristallisoitunut kokemus kehitystyöhön mukaan. Kokemus kertoo, että ilman parhaita osaajia on todennäköistä epäonnistua.

8. Hyvä väline ei vaadi koulutusta

Valitse salkunhallinnan tukivälineeksi ratkaisu joka ei vaadi koulutusta. Johdolla on kuukausittain huomioaikaa vain rajallisesti ja siitä ei voi mennä montaa minuuttia tukivälineen käytön opetteluun. Kokemuksen mukaan hyvät välineet eivät vaadi koulutusta.

COBIT5 tukee salkunhallintaa

Perjantai 1.6.2012 klo 14:39 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

Muista nämä 3 projektisalkun tunnuslukua

Maanantai 13.2.2012 klo 14:35 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

Muista nämä 3 projektisalkun tunnuslukua menestysprojektia valittaessa

1. Projekti kuuluu riskiluokitukseltaan koko salkun alimpaan kolmannekseen
2. Projekti kuuluu kassavirralla mitattuna koko salkun ylimpään kolmannekseen
3. Projektin arvioidusta kassavirrasta vähintään 50 % syntyy kotimaan ulkopuolella 

Muista määritellä myös ennakoivat kontrollit ja indikaattorit

Ottaen huomioon organisaation hanke- ja projektisalkun kokonaisriskit tulisi pyrkiä tunnistaman ne hankkeet ja projektit joiden riskitaso suhteessa potentiaaliseen kanssavirtaan vaatii huomiota.

Projektisalkusta on usein nähtävissä riskitasoltaan kolme riskitasoa. Korkeimman riskitason hankkeilla on usein paljon epävarmuustekijöitä, vaativat merkittävästi resursseja ja niiden aikatauluun voi kohdistua paineita. 

Korkeimpaan riskitasoon päätyvät projektit, joiden toteutuksessa on useita osapuolia ja samalla hyödynnetään teknologiaa josta organisaatiolla ei ole aikaisempaa kokemusta. Usein näihin hankkeisiin liittyy myös suuria mahdollisuuksia ja siten ollaan valmiit hyväksymään niihin liittyvät merkittävätkin riskit.

Tärkeintä on kuitenkin ennustettavuus, mikäli todennäköisyys hankkeen epäonnistumiselle on merkittävä (esim. > 25 %) on tärkeä ymmärtää mitkä ovat epäonnistumisen ns. aikaiset indikaatiot / indikaattorit (ns. Early Warnings).

Näitä indikaattoreita tulkitsemalla voidaan tehdä päätös projektin jatkamisesta tai mahdollisesta keskeyttämisestä ja vielä riittävän aikaisessa vaiheessa. Selvää on, että mitä aikaisemmin oikea päätös jatkamisesta voidaan tehdä sen parempi.

Kassavirralla on merkitystä

Projektista voi tulla menestys kun sen lopputuloksella on riittävä kassavirta. Jos kassavirta jää vaatimattomaksi on vaara, että projektilla ei organisaatiossa saada riittävää vaikuttavuutta.  Tämä on toki aina organisaatiokohtainen tulkinta mutta sitä voi pitää hyvänä lähtökohtana. Perusteltua siis todeta, että "Mikäli projekti asemoituu kassavirran suhteessa projektisalkun ylimpään kolmannekseen - tulisi sen nousta heti ylimmän johdon arviointiin."

Näe metsä puilta

Kassavirran säästöjen ja tuottojen lähteet tulisi hajauttaa. Mikäli business case perustuu vain rajalliseen vaikutusalueeseen tai markkinaan on se herkkä myös muutoksille. Markkinoiden rajautuessa yhteen maahan ovat mm. verotukseen, kysyntää, politiikkaan tai työmarkkinaan liittyvät riskit suuremmat kuin laajemmalla kohdealueella.

Toki tämäkin on samalla omiaan lisäämään projektin muita riskejä mutta tarkastelu tapana mielenkiintoinen. Globaaleille vientimarkkinoille suunnatuilla tuotteilla ja palveluilla (kun myös säästöillä) on usein kertaluokkaa suurempi potentiaali kuin kotimarkkinoille rajautuvaan.

Sovellussalkun hallinnalla tehokkuutta ja läpinäkyvyyttä tietotekniikan hallintaan

Sunnuntai 29.1.2012 klo 19:32 - Seppo Pahta, Associate, Senior Advisor, MSc, eMBA

 

Projekti- ja hankesalkkujen  periaatteita voidaan hyödyntää myös organisaation sovellusten ja tietotekniikkapalveluiden hallinnassa.

Koko organisaation, ei vain tietotekniikan vastuulla olevat, sovellukset voidaan ryhmitellä salkkuun samalla tavalla kuin projektitkin. Tällöin organisaation kaikki sovellukset kerätään yhteen ja niille laaditaan yhtenäinen vertailukriteeristö. Kriteeristön määreitä voivat olla esimerkiksi sovelluksen tuottama palvelu, sen liiketoiminta-arvo,  sovelluksen tukemat prosessit, sovelluksen käyttäjät, sovelluksen käytettävyys ja palvelutasosopimus, sovelluksen elinkaaren vaihe, sen sitomat resurssit ja kustannukset, jne..

Kriteeristö on tärkeä

Kun kriteeristö laaditaan huolella ja sovellukset kerätään yhteen sovellussalkkuun näiden kriteerien avulla, voidaan organisaation tietotekniikkainvestoinnit ja -resurssit kohdentaa oikein eri sovellusten kriittisyyden ja palvelutasovaateiden mukaan.

Sovellusten kuvaaminen tällä tavoin  helpottaa sovellussalkusta vastaavan johtajan toiminnanohjausta sekä liiketoiminnan ja tietotekniikan keskusteluja tietotekniikan johtamisesta ja panostuksista. Tietotekniikan johtamisesta  tulee läpinäkyvää, kun liiketoiminnan johto näkee suoraan kaikkien tietojärjestelmien liiketoimintahyödyt ja niiden saavuttamiseksi  tarvittavat resurssit sekä eri sovellusten väliset kustannukset suhteessa niiden liiketoimintahyötyyn. Näin voidaan myös tunnistaa mahdolliset päällekkäiset tai turhat sovellukset. Eri organisaatioyksiköiden hallussa olevat sovellukset voidaan ottaa yhteinäistettyyn hallintaan.

Kohdenna resurssit oikein

Sovellussalkku auttaa myös tietohallintoa kohdentamaan tietotekniikan hallinnan ja ylläpidon resurssit oikein. Tämä on tärkeää, koska valtaosa tietotekniikan resursseista kohdistuu olemassa olevan tietotekniikkaympäristön pyörittämiseen. Kuitenkin päähuomio tietotekniikan ja liiketoiminnan välisissä keskusteluissa usein kohdistuu uusiin tietojärjestelmiin ja niihin liittyviin projekteihin, kun organisaation investointibudjettia laaditaan.

Resurssien oikea kohdistaminen auttaa myös uusien tietotekniikkaprojektien resurssien määrittämistä, kun näiden peruskuorma on tiedossa ja kohdennettu.  

Sovellusten salkuttaminen helpottaa niiden palvelutasovaatimusten ja –sopimusten laatimista, kun sovellukset kohdistetaan liiketoiminnan käyttötarpeisiin ja vaatimuksiin. Näin voidaan esimerkiksi sovelluksen käyttöaika- ja käytettävyysvaatimukset helposti johtaa niiden tukeman liiketoiminnan kriittisyydestä. Nyt samaa liiketoimintaprosessia tukevillekin sovelluksille voidaan laatia käytettävyysvaatimukset niiden todellisen tarpeen mukaan. Esimerkiksi asiakkaiden Internet-tilausten keruujärjestelmän käytettävyysvaatimus voi olla eri kuin näiden tilausten käsittelyjärjestelmän.

Sovita sovellussalkku yhteen hankesalkun kanssa

Sovellusten salkuttamisessa voidaan käyttää samoja periaatteita ja apuvälineitä kuin projektien tai investointien salkuttamisessa. Useat sovellusten määreet ovat samoja kuin projekteilla ja investoinneillakin.

Lataa juuri päivitetty Thinking Portfolio Sovellussalkun Whitepaper 2012.

 

 

 

Seppo Pahta
Associate, Senior Advisor
MSc, eMBA
Thinking Portfolio
AE Thinking Business Group
Aleksanterinkatu 15 B (6. Floor)
FI-00100 Helsinki
www.thinkingportfolio.com

Puh 050 320 2587
seppo.pahta@thinkingportfolio.com

Projektisalkku - ole liikkeellä ennen kilpailijaasi!

Maanantai 16.1.2012 klo 8:00 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

Projektisalkku – liiketoiminnan muutosten tukeminen ja mahdollistaminen

Projektisalkunhallinnan mahdollisuudet ovat usealle organisaatiolle hyvinkin konkreettisia. Kysymys ei ole vain strategisesta näkökulmasta. Kysymys on koko organisaatiosta ja sen kyvystä tuottaa tavanomaista parempaa palvelua asiakkaille. Erityisesti tämä tulee tehdä kehittämällä organisaation kokonaisarkkitehtuuria liiketoimintalähtöisesti.

On kehitettävä palveluja jotka säätävät asiakkaan aikaa. On tuotettava palveluja jotka ovat vaivattomia ja tuottavat asiakkaan asiakkaalle hyötyä. Tähän tilaan pääseminen edellyttää merkittäviä muutoksia, muutokset lähtevät nykytilasta ja tavoitetilan asettamisesta. Toimintasuunnitelmat tulee kytkeä kokonaisarkkitehtuuriin ja jokaisen hankesalkun projektin tulee kohdistua konkreettisesti jonkin strategiseen linjaukseen ja ratkaisuun.

Ole liikkeellä ennen kilpailijaasi

Tarjoa siis parempaa palvelua asiakkaille kehittämällä organisaatiota liiketoimintalähtöisesti. Hyödynnä tässä työssä projektisalkkua ja tee siitä koko organisaation asia. Varmista, että lähdette liikkeelle ennen kilpailijaanne – muutoin voi olla myöhäistä!

vältät seuraavat tyypilliset projekti- ja muutosjohtamisen ongelmat

1. Lähes 70 %  organisaatioista puuttuu ICT -projekteihin osoitettavat, kokeneet      projektipäälliköt
2. Onnistuneen projektin keskeinen tekijä on liiketoimintalähtöinen vaatimusmäärittely
3. Arviolta vain 35 % organisaatioista seuraa IT hankkeiden onnistumisesta
4. Vain noin  puolet IT hankkeista keskimäärin pysyy aikataulussa ja budjetissa
5. Yhä  lähes kolmannes kehitystyöstä tehdään ilman projektisuunnitelmaa tai      tehtävään asetettua projektia
6. Tulevaisuudessa      IT projektitoiminta verkostoituu edelleen ja verkostoitumisen merkitys  vain korostuu
7. Ei riitä, että onnistutaan vain yksittäisissä projekteissa
8. Yli 30 %  projekteista päättyy vapaamuotoisesti kaikessa hiljaisuudessa!
9. Alle 5 %  organisaatioista saavuttaa tavoitellut hyödyt jatkuvasti

Motivoiva salkunhallinta ja Open Book Management (OBM)

Perjantai 30.12.2011 klo 7:00 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Open Book Management (OBM) nousi esille kun John Case (Inc. Magazine) keksi ja määritteli käsitteen ja aloitti sen käytön 1993. Myöhemmin Jack Stack  (SRC Holding) nosti OBM:n johtamismallin vahvemmin esille ja siitä ryhdyttiin yleisemmin soveltamaan ja käyttämään.

Open Book Managementin perusajatuksena on jakaa organisaatiossa tietoa laajemmin kuin vain heidän erityiseen työtehtävään liittyen. Tavoitteena on sitouttaa henkilöstöä yrityksen tavoitteisiin jakamalla heille tietoa yrityksen tilannekuvasta. John Casein ajatuksena on, että ihmiset näkevät itsensä vahvemmin osana yritystä kun heille jakaa avoimesti tietoa. Tämän uskotaan hyödyntävän ihmisiä ja henkilöstöä päivittäisessä päätöksenteossa. Näin henkilöstöllä on lähtökohdat tunnistaa miten jokapäiväiset valinnat voivat vaikuttaa yritykseen. Lähtökohtana on, että pelkkä liikevaihdon, tuloksen ja muiden taloudellisten lukujen ei uskota olevan riittävä tieto sitoutumiseen. Tulisi siis jakaa muutakin tietoa, jotta henkilöstölle annetaan mahdollisuus kokea luottamusta ja annetaan lähtökohdat aidolle sitoutumiselle.

Salkku informaation jakaminen vaikuttaa henkilöstön motivaatioon

Valikoidun salkkutiedon julkaiseminen palvelee hyvin Open Book Management (OBM) periaatteen mukaista tavoitetta. Julkaisemalla henkilöstölle ja avainkumppaneille salkunhallinnasta keskeistä tietoa ja avainlukuja voidaan hallitusti viestiä strategian toteutumisen keinoista, merkityksistä ja prioriteeteista.

Avoin viestintä nostaa johtamisen vaatimustasoa

Vastaavasti tämä haastaa organisaation omaa johtamista, on varauduttava ottamaan kantaa henkilöstöltä ja avainkumppaneilta nouseviin kysymyksiin jotka liittyvät strategian toteuttamiseen. Näin nostetaan myös johtamisen vaatimustasoa. Nostetaan läpinäkyvästi vaikeita asioita esille jolloin osallistutetaan organisaation laajemmin ratkaisujen pohtimiseen.

Salkun avulla voidaan kertoa ihmisille mitä heiltä odotetaan

Salkunhallinta välineistä esimerkkinä Thinking Portfolio hanke- ja projektisalkku mahdollistaa valikoidun salkkutiedon jakamisen eri julkaisukanavissa. Käytännön esimerkkinä on jakaa tietoa esim. Intra- tai Extranetsissä. Näin voidaan samalla saada seurantatietoa siitä mitkä teemat keräävät organisaatiossa kiinnostusta ja arvostusta.

Thinking Portfolio projektisalkku euroalueen riskienhallinnassa

Keskiviikko 30.11.2011 klo 21:22 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

Tällä hetkellä euroalueen riskit arvioidaan karkeasti jakaantuvan valuutta ja korkoriskeihin. Kaikki muut vaikutukset ovat pääsääntöisesti johdannaisia näistä kahdesta riskistä.

Tappioiden todennäköisyys

Korkoriskiin varautuminen on Thinking Portfolio projektisalkussa mahdollista. Thinking Portfoliossa on mahdollista määritellä projektikohtainen korkoriski osana business casea.

Loppujen lopuksi kysymys on  tappioiden todennäköisyydestä ja tuottovaatimuksista. Molemmat ovat  Thinking Portfolion kannalta yksinkertaisia ns. vakiokriteereitä.

Tuottotavoitteet suhteessa riskeihin

Thinking Portfoliota käyttävän organisaation on siis mahdollista tuottaa yksinkertainen raportti, joka esimerkiksi listaa projektit suhteessa minimituottotavoitteeseen sekä korkoherkkyyteen. Tämän pohjalta voidaan arvioida millä tasolla organisaatio on valmis nykytilanteessa käynnistämään uusia projekteja tai kehitysohjelmia.

Kohdenna projektisalkun resurssit uudelleen

Vastaavasti voidaan yksinkertaisesti listata projektit, joiden arvioitu lyhyt kassavirta on riittävä suhteessa tuottotavoitteeseen ja antaa näille lisää prioriteettia siirtämällä resursseja korkeamman riskitason tai alemman tuottotavoitteen projekteilta. Aktiivisella salkunhallinnalla voidaan käytännössä sopeutua valitsevaan euroalueen epävarmuuteen.

Tarvittavien kriteerien vielä puuttuessa projektisalkusta on syytä olla meihin yhteydessä, jotta voimme aktivoida kriteerit viipymättä projektisalkkuun.

On aika siirtyä taulukkolaskennasta seuraavalle tasolle

Ne organisaatiot joilla salkunhallinta on vielä taulukkolaskennan tasolla kehotamme harkitsemaan viipymättä seuraavalle työvälinetasolle siirtymistä. Näin varmistetaan, että liikkeenjohdolla on työvälineet tilannekuvan johtamiseen aikojen mahdollisesti muuttuessa haastaviksi.

Valuuttariskit

Valuuttariskeihin varautuminen projektisalkun avulla on jokseenkin näennäistä sillä euroalueen mahdollinen suurempi valuuttariski on selvästi epäjohdonmukaisempi kuin korkoriskit.

Strateginen salkunhallinta ja liiketoimintaympäristön kausaliteetti

Maanantai 14.11.2011 klo 15:41 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Salkunhallinnan kausaliteetilla tarkoitetaan tässä yhteydessä salkkuun vaikuttavan kahden tapahtuman suhdetta toisiinsa. Tilannetta, jossa toinen tapahtuma aiheuttaa toisen. Tyypillisesti salkunhallinnan näkökulmasta kysymys voisi olla kysynnän tai korkotason merkittävä muutos. Hyvin määritellyssä salkussa tälle löytyy salkkuanalyysissa seuraus.

Haasteena salkun ulkopuoliset indikaattorit

Haasteena salkunhallinnassa usein on, että yrityksen ulkopuoliset tekijät ja niihin viittaavat indikaattorit jäävän kevyelle tasolle. Usein kriteerien odotetaan tulevan strategiasta tai sen painopisteistä. Usein kuitenkin olisi tarve nähdä juuri salkusta miten liiketoimintaympäristön muutokset vaikuttavat ja saada sitä kautta impulsseja tukemaan strategiatyötä.

Talousjohto tarvitsee tietoa tulevaisuudesta

Kassavirran ennustamisessa tämä on ensiarvoisen tärkeää. Taloushallinnolta ja talousjohdolta (CFO) odotetaan näkemystä tulevaisuuden trendien ja signaalien ennustamiseen. Usein kuitenkin taloushallinnon käytössä oleva sisäisenlaskennan informaatio painottuu menneeseen, tietämykseen jo tapahtuneesta. Tämän tiedon pohjalta on hyvin haastavaa tunnistaa kausaalisia tekijöitä. Vaarana on jäädä analysoimaan informaatiota lähtökohtana löytää korrelaatio ja selittää sillä kahden eri osatekijän välistä riippuvuutta. Tätä voisi ehkä verrata suhdanteen ennustamiseen ja muuttuvan liiketoimintaympäristön arvioimiseen. Ennustaminen vaatii eri näkökulmaa.

Korrelaatiot eivät yksinään ole riittävä näkökulma

Talousjohdolta odotetaan nyt näkemystä ja skenaariotyötä liiketoimintaympäristöön liittyen. Suhdanteet voi olla mahdollista ennustaa eri suureiden korrelaatiosta (korkotaso, Baltic Dry, CRB jne.) mutta nyt eletään aikaa, jolloin näiden varaan ei voida päätöksiä laskea. On kyettävä näkemään mikä on tapahtumaketju jos peruskysyntä laskee -20 %, markkinaosuus säilyy samana mutta yrityksen perustuotteet tai palvelun markkinahinta laskee -20 %.

Miten strategisen salkun sisältöön tulisi kuvatussa tilanteessa puuttua?

Strateginen salkunhallinta tarkoittaa organisaation mm. hankkeiden, riskien, palveluiden ja sovellusten (e.g. Projects, Risks, Services, Applications) aktiivista salkuttamista. Näiden salkkunäkökulmien kausaalisia eli ns. syy ja seuraussuhteita on todennäköisesti löydettävissä. Voisiko tästä olla hyvä aloittaa?

Kausaliteetti( causalitas < causa 'syy') on syy–seuraussuhde eli kahden tapahtuman suhde, jossa toinen aiheuttaa toisen. Toinen tapahtuma on tällöin syy ja toinen seuraus. Syy esiintyy ennen seurausta. Korrelaatioon todennäköisyyslaskennassa ja tilastotieteessä käytetty käsite, joka kuvaa kahden muuttujan välistä riippuvuutta.  Lähde: Wikipedia 2011:

Thinking Portfolio ihastutti ja innosti Projekti Päivillä

Keskiviikko 9.11.2011 klo 23:38 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

 

Thinking Portfolion hankesalkku iPadillä käytettynä ihastutti, innosti ja kiinnosti osallistujia tänään Espoossa päättyneillä Projekti Päivillä

Kommetteja olivat mm. "Paras salkunhallinta kokemus mitä olen täällä nyt nähnyt!" ja "Saanko ottaa tämän heti mukaan?".

Juuri tämän kaltaiset välittömät kommentit ovat juuri se kiitos, joka innostaa meitä tekemään parhamme tuotekehityksessämme asiakaskokemuksen eteen.

Suurkiitos tasokkaille puheenvuoroille, tapahtuma ylitti taas odotukset!

Esa Toivonen
Managing Partner
Thinking Business / Thinking Portfolio       

Tänäänkin on hyvä päivä tehdä hankesalkun stressitesti

Torstai 20.10.2011 klo 10:18 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tyypillisesti stressitesti on joukko mitä jos -laskelmia, joilla analysoidaan eri tilanteissa tai skenaarioissa edellytykset selviytyä tulevaisuuden mahdollisista vaikeista ajoista. Salkunhallinnassa on joukko menetelmiä joita voidaan soveltaa osana hankesalkun analysointia ja hallintaa.

Hankesalkun stressitestin voi alkaa tehdä jäljittelemällä tilannetta jossa kehityspanostuksista joudutaan leikkaamaan esim. 30 % pois. Lähtökohtana hankesalkun stressitestille on, että analysoitava skenaario on mahdollinen. Stressitestin kautta voidaan myös analysoida kuinka suuren leikkauksen tai supistamisen hankesalkku kestää ennen kuin kokonaisuus menettää voimansa. Salkun voimahan muodostuu eri kehitysohjelmien ja projektien joukosta ja niiden välillä on usein vahvoja yhteyksiä.

Hankesalkun stressitesti on tärkeä tulevaisuuteen varautumisen kannalta. Päivittäin uusia ideoita ja business Caseja tulee arvioitavaksi ja tunnistamalla hankesalkun sietämä stressitaso voidaan huomioida myös kokonaisuus jota vasten uudet ideat ja Business Caset arvioidaan.

Katse projektin budjetista sen tuomaan kassavirtaan

On tärkeää, että hankesalkunhallinnassa siirretään vahvasti huomio kassavirtaan. Pelkästään budjetissa ja aikataulussa toteutuva projekti ei tuota liiketoiminnallista hyötyä jos sen lopputuloksille ei ole valmistumishetkellä tarvetta. Näiden business case menettäneiden projektien päättäminen vaikkakin projektin viime metreillä on tulevaisuutta ajatellen tärkeää. Eli yhtä tärkeä on ajantasainen business case kuin on projektin budjetti & aikataulu.

Hankesalkunhallinnan kehitykselle prioriteetti

Organisaatio ilman hankesalkkua onkin tuuliajolla - siksi on ensiarvoisen tärkeää toimia nopeasti ja ottaa käyttöön vaikka yksinkertainen salkunhallinta tapa. Taulukkolaskennasta on hyvä lähteä liikkeelle, kuten moni onkin jo tehnyt.  Projektin listaamisen jälkeen voidaan siirtyä havainnollisempaan välineeseen. Nopeasti käyttöönotettavia, kustannuksiltaan edullisia ja helppotajuisia välineitä on kuten suosittu Thinking Portfolio -hankesalkku. Thinking Portfolio –hankesalkku on käyttöönotettu pilvipalveluna parhaimmillaan jopa kuukaudessa.

Lainaten lopuksi vielä erään Suomen Pankin neuvonantajan näkemystä aiheesta, "Tulokset ovat usein kuin viiden vuorokauden sääennuste - eivät lopullinen totuus, mutta riittävän tukevalla pohjalla ollakseen kiinnostavia."

Hankesalkku kertoo mille on tärkeä sanoa ei

Torstai 6.10.2011 klo 14:24 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Steve Jobsia (1955-2011) lainaten on keskeistä mihin kohdistaa energiansa ja yhtä tärkeää on päättää mihin sitä ei kohdista.

Hankesalkku luo organisaatiolle läpinäkyvyyden organisaation strategiaa toteuttaviin kehityshankkeisiin. Läpinäkyvyys luo edellytykset tehdä oikeita ratkaisuja - oikeaan aikaan.

Suuri osa organisaatioista ei ole tietoinen siitä mitä hankkeita organisaatiossa on käynnissä, miksi ne ovat käynnissä ja vastaavatko ne yhä liiketoimintaympäristöä ja asiakkaiden tarpeita. Vievätkö käynnissä olevat hankkeet meidät toivomamme suuntaan vain eivät?

Kun hankesalkku antaa luotettavan kokonaiskuvan johdolle - on johdolla mahdollisuus aidosti johtaa ja ohjata.

Vielä kerran - hankesalkku ja sen hallinta on ratkaisu joka antaa lähtökohdat tehdä valintoja joita aikaisemmin ei luotettavasti voitu tehdä.