Sovellussalkun hallinnalla tehokkuutta ja läpinäkyvyyttä tietotekniikan hallintaan

Sunnuntai 29.1.2012 klo 19:32 - Seppo Pahta, Associate, Senior Advisor, MSc, eMBA

Projekti- ja hankesalkkujen  periaatteita voidaan hyödyntää myös organisaation sovellusten ja tietotekniikkapalveluiden hallinnassa.

Koko organisaation, ei vain tietotekniikan vastuulla olevat, sovellukset voidaan ryhmitellä salkkuun samalla tavalla kuin projektitkin. Tällöin organisaation kaikki sovellukset kerätään yhteen ja niille laaditaan yhtenäinen vertailukriteeristö. Kriteeristön määreitä voivat olla esimerkiksi sovelluksen tuottama palvelu, sen liiketoiminta-arvo,  sovelluksen tukemat prosessit, sovelluksen käyttäjät, sovelluksen käytettävyys ja palvelutasosopimus, sovelluksen elinkaaren vaihe, sen sitomat resurssit ja kustannukset, jne..

Kriteeristö on tärkeä

Kun kriteeristö laaditaan huolella ja sovellukset kerätään yhteen sovellussalkkuun näiden kriteerien avulla, voidaan organisaation tietotekniikkainvestoinnit ja -resurssit kohdentaa oikein eri sovellusten kriittisyyden ja palvelutasovaateiden mukaan.

Sovellusten kuvaaminen tällä tavoin  helpottaa sovellussalkusta vastaavan johtajan toiminnanohjausta sekä liiketoiminnan ja tietotekniikan keskusteluja tietotekniikan johtamisesta ja panostuksista. Tietotekniikan johtamisesta  tulee läpinäkyvää, kun liiketoiminnan johto näkee suoraan kaikkien tietojärjestelmien liiketoimintahyödyt ja niiden saavuttamiseksi  tarvittavat resurssit sekä eri sovellusten väliset kustannukset suhteessa niiden liiketoimintahyötyyn. Näin voidaan myös tunnistaa mahdolliset päällekkäiset tai turhat sovellukset. Eri organisaatioyksiköiden hallussa olevat sovellukset voidaan ottaa yhteinäistettyyn hallintaan.

Kohdenna resurssit oikein

Sovellussalkku auttaa myös tietohallintoa kohdentamaan tietotekniikan hallinnan ja ylläpidon resurssit oikein. Tämä on tärkeää, koska valtaosa tietotekniikan resursseista kohdistuu olemassa olevan tietotekniikkaympäristön pyörittämiseen. Kuitenkin päähuomio tietotekniikan ja liiketoiminnan välisissä keskusteluissa usein kohdistuu uusiin tietojärjestelmiin ja niihin liittyviin projekteihin, kun organisaation investointibudjettia laaditaan.

Resurssien oikea kohdistaminen auttaa myös uusien tietotekniikkaprojektien resurssien määrittämistä, kun näiden peruskuorma on tiedossa ja kohdennettu.  

Sovellusten salkuttaminen helpottaa niiden palvelutasovaatimusten ja –sopimusten laatimista, kun sovellukset kohdistetaan liiketoiminnan käyttötarpeisiin ja vaatimuksiin. Näin voidaan esimerkiksi sovelluksen käyttöaika- ja käytettävyysvaatimukset helposti johtaa niiden tukeman liiketoiminnan kriittisyydestä. Nyt samaa liiketoimintaprosessia tukevillekin sovelluksille voidaan laatia käytettävyysvaatimukset niiden todellisen tarpeen mukaan. Esimerkiksi asiakkaiden Internet-tilausten keruujärjestelmän käytettävyysvaatimus voi olla eri kuin näiden tilausten käsittelyjärjestelmän.

Sovita sovellussalkku yhteen hankesalkun kanssa

Sovellusten salkuttamisessa voidaan käyttää samoja periaatteita ja apuvälineitä kuin projektien tai investointien salkuttamisessa. Useat sovellusten määreet ovat samoja kuin projekteilla ja investoinneillakin.

Lataa juuri päivitetty Thinking Portfolio Sovellussalkun Whitepaper 2012.

Seppo Pahta
Associate, Senior Advisor
MSc, eMBA
Thinking Portfolio
AE Thinking Business Group
Aleksanterinkatu 15 B (6. Floor)
FI-00100 Helsinki
www.thinkingportfolio.com

Puh 050 320 2587
seppo.pahta@thinkingportfolio.com

Projektisalkku - ole liikkeellä ennen kilpailijaasi!

Maanantai 16.1.2012 klo 8:00 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Projektisalkku – liiketoiminnan muutosten tukeminen ja mahdollistaminen

Projektisalkunhallinnan mahdollisuudet ovat usealle organisaatiolle hyvinkin konkreettisia. Kysymys ei ole vain strategisesta näkökulmasta. Kysymys on koko organisaatiosta ja sen kyvystä tuottaa tavanomaista parempaa palvelua asiakkaille. Erityisesti tämä tulee tehdä kehittämällä organisaation kokonaisarkkitehtuuria liiketoimintalähtöisesti.

On kehitettävä palveluja jotka säätävät asiakkaan aikaa. On tuotettava palveluja jotka ovat vaivattomia ja tuottavat asiakkaan asiakkaalle hyötyä. Tähän tilaan pääseminen edellyttää merkittäviä muutoksia, muutokset lähtevät nykytilasta ja tavoitetilan asettamisesta. Toimintasuunnitelmat tulee kytkeä kokonaisarkkitehtuuriin ja jokaisen hankesalkun projektin tulee kohdistua konkreettisesti jonkin strategiseen linjaukseen ja ratkaisuun.

Ole liikkeellä ennen kilpailijaasi

Tarjoa siis parempaa palvelua asiakkaille kehittämällä organisaatiota liiketoimintalähtöisesti. Hyödynnä tässä työssä projektisalkkua ja tee siitä koko organisaation asia. Varmista, että lähdette liikkeelle ennen kilpailijaanne – muutoin voi olla myöhäistä!

vältät seuraavat tyypilliset projekti- ja muutosjohtamisen ongelmat

1. Lähes 70 %  organisaatioista puuttuu ICT -projekteihin osoitettavat, kokeneet      projektipäälliköt
2. Onnistuneen projektin keskeinen tekijä on liiketoimintalähtöinen vaatimusmäärittely
3. Arviolta vain 35 % organisaatioista seuraa IT hankkeiden onnistumisesta
4. Vain noin  puolet IT hankkeista keskimäärin pysyy aikataulussa ja budjetissa
5. Yhä  lähes kolmannes kehitystyöstä tehdään ilman projektisuunnitelmaa tai      tehtävään asetettua projektia
6. Tulevaisuudessa      IT projektitoiminta verkostoituu edelleen ja verkostoitumisen merkitys  vain korostuu
7. Ei riitä, että onnistutaan vain yksittäisissä projekteissa
8. Yli 30 %  projekteista päättyy vapaamuotoisesti kaikessa hiljaisuudessa!
9. Alle 5 %  organisaatioista saavuttaa tavoitellut hyödyt jatkuvasti

Motivoiva salkunhallinta ja Open Book Management (OBM)

Perjantai 30.12.2011 klo 7:00 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Open Book Management (OBM) nousi esille kun John Case (Inc. Magazine) keksi ja määritteli käsitteen ja aloitti sen käytön 1993. Myöhemmin Jack Stack  (SRC Holding) nosti OBM:n johtamismallin vahvemmin esille ja siitä ryhdyttiin yleisemmin soveltamaan ja käyttämään.

Open Book Managementin perusajatuksena on jakaa organisaatiossa tietoa laajemmin kuin vain heidän erityiseen työtehtävään liittyen. Tavoitteena on sitouttaa henkilöstöä yrityksen tavoitteisiin jakamalla heille tietoa yrityksen tilannekuvasta. John Casein ajatuksena on, että ihmiset näkevät itsensä vahvemmin osana yritystä kun heille jakaa avoimesti tietoa. Tämän uskotaan hyödyntävän ihmisiä ja henkilöstöä päivittäisessä päätöksenteossa. Näin henkilöstöllä on lähtökohdat tunnistaa miten jokapäiväiset valinnat voivat vaikuttaa yritykseen. Lähtökohtana on, että pelkkä liikevaihdon, tuloksen ja muiden taloudellisten lukujen ei uskota olevan riittävä tieto sitoutumiseen. Tulisi siis jakaa muutakin tietoa, jotta henkilöstölle annetaan mahdollisuus kokea luottamusta ja annetaan lähtökohdat aidolle sitoutumiselle.

Salkku informaation jakaminen vaikuttaa henkilöstön motivaatioon

Valikoidun salkkutiedon julkaiseminen palvelee hyvin Open Book Management (OBM) periaatteen mukaista tavoitetta. Julkaisemalla henkilöstölle ja avainkumppaneille salkunhallinnasta keskeistä tietoa ja avainlukuja voidaan hallitusti viestiä strategian toteutumisen keinoista, merkityksistä ja prioriteeteista.

Avoin viestintä nostaa johtamisen vaatimustasoa

Vastaavasti tämä haastaa organisaation omaa johtamista, on varauduttava ottamaan kantaa henkilöstöltä ja avainkumppaneilta nouseviin kysymyksiin jotka liittyvät strategian toteuttamiseen. Näin nostetaan myös johtamisen vaatimustasoa. Nostetaan läpinäkyvästi vaikeita asioita esille jolloin osallistutetaan organisaation laajemmin ratkaisujen pohtimiseen.

Salkun avulla voidaan kertoa ihmisille mitä heiltä odotetaan

Salkunhallinta välineistä esimerkkinä Thinking Portfolio hanke- ja projektisalkku mahdollistaa valikoidun salkkutiedon jakamisen eri julkaisukanavissa. Käytännön esimerkkinä on jakaa tietoa esim. Intra- tai Extranetsissä. Näin voidaan samalla saada seurantatietoa siitä mitkä teemat keräävät organisaatiossa kiinnostusta ja arvostusta.

Thinking Portfolio projektisalkku euroalueen riskienhallinnassa

Keskiviikko 30.11.2011 klo 21:22 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Tällä hetkellä euroalueen riskit arvioidaan karkeasti jakaantuvan valuutta ja korkoriskeihin. Kaikki muut vaikutukset ovat pääsääntöisesti johdannaisia näistä kahdesta riskistä.

Tappioiden todennäköisyys

Korkoriskiin varautuminen on Thinking Portfolio projektisalkussa mahdollista. Thinking Portfoliossa on mahdollista määritellä projektikohtainen korkoriski osana business casea.

Loppujen lopuksi kysymys on  tappioiden todennäköisyydestä ja tuottovaatimuksista. Molemmat ovat  Thinking Portfolion kannalta yksinkertaisia ns. vakiokriteereitä.

Tuottotavoitteet suhteessa riskeihin

Thinking Portfoliota käyttävän organisaation on siis mahdollista tuottaa yksinkertainen raportti, joka esimerkiksi listaa projektit suhteessa minimituottotavoitteeseen sekä korkoherkkyyteen. Tämän pohjalta voidaan arvioida millä tasolla organisaatio on valmis nykytilanteessa käynnistämään uusia projekteja tai kehitysohjelmia.

Kohdenna projektisalkun resurssit uudelleen

Vastaavasti voidaan yksinkertaisesti listata projektit, joiden arvioitu lyhyt kassavirta on riittävä suhteessa tuottotavoitteeseen ja antaa näille lisää prioriteettia siirtämällä resursseja korkeamman riskitason tai alemman tuottotavoitteen projekteilta. Aktiivisella salkunhallinnalla voidaan käytännössä sopeutua valitsevaan euroalueen epävarmuuteen.

Tarvittavien kriteerien vielä puuttuessa projektisalkusta on syytä olla meihin yhteydessä, jotta voimme aktivoida kriteerit viipymättä projektisalkkuun.

On aika siirtyä taulukkolaskennasta seuraavalle tasolle

Ne organisaatiot joilla salkunhallinta on vielä taulukkolaskennan tasolla kehotamme harkitsemaan viipymättä seuraavalle työvälinetasolle siirtymistä. Näin varmistetaan, että liikkeenjohdolla on työvälineet tilannekuvan johtamiseen aikojen mahdollisesti muuttuessa haastaviksi.

Valuuttariskit

Valuuttariskeihin varautuminen projektisalkun avulla on jokseenkin näennäistä sillä euroalueen mahdollinen suurempi valuuttariski on selvästi epäjohdonmukaisempi kuin korkoriskit.

Strateginen salkunhallinta ja liiketoimintaympäristön kausaliteetti

Maanantai 14.11.2011 klo 15:41 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Salkunhallinnan kausaliteetilla tarkoitetaan tässä yhteydessä salkkuun vaikuttavan kahden tapahtuman suhdetta toisiinsa. Tilannetta, jossa toinen tapahtuma aiheuttaa toisen. Tyypillisesti salkunhallinnan näkökulmasta kysymys voisi olla kysynnän tai korkotason merkittävä muutos. Hyvin määritellyssä salkussa tälle löytyy salkkuanalyysissa seuraus.

Haasteena salkun ulkopuoliset indikaattorit

Haasteena salkunhallinnassa usein on, että yrityksen ulkopuoliset tekijät ja niihin viittaavat indikaattorit jäävän kevyelle tasolle. Usein kriteerien odotetaan tulevan strategiasta tai sen painopisteistä. Usein kuitenkin olisi tarve nähdä juuri salkusta miten liiketoimintaympäristön muutokset vaikuttavat ja saada sitä kautta impulsseja tukemaan strategiatyötä.

Talousjohto tarvitsee tietoa tulevaisuudesta

Kassavirran ennustamisessa tämä on ensiarvoisen tärkeää. Taloushallinnolta ja talousjohdolta (CFO) odotetaan näkemystä tulevaisuuden trendien ja signaalien ennustamiseen. Usein kuitenkin taloushallinnon käytössä oleva sisäisenlaskennan informaatio painottuu menneeseen, tietämykseen jo tapahtuneesta. Tämän tiedon pohjalta on hyvin haastavaa tunnistaa kausaalisia tekijöitä. Vaarana on jäädä analysoimaan informaatiota lähtökohtana löytää korrelaatio ja selittää sillä kahden eri osatekijän välistä riippuvuutta. Tätä voisi ehkä verrata suhdanteen ennustamiseen ja muuttuvan liiketoimintaympäristön arvioimiseen. Ennustaminen vaatii eri näkökulmaa.

Korrelaatiot eivät yksinään ole riittävä näkökulma

Talousjohdolta odotetaan nyt näkemystä ja skenaariotyötä liiketoimintaympäristöön liittyen. Suhdanteet voi olla mahdollista ennustaa eri suureiden korrelaatiosta (korkotaso, Baltic Dry, CRB jne.) mutta nyt eletään aikaa, jolloin näiden varaan ei voida päätöksiä laskea. On kyettävä näkemään mikä on tapahtumaketju jos peruskysyntä laskee -20 %, markkinaosuus säilyy samana mutta yrityksen perustuotteet tai palvelun markkinahinta laskee -20 %.

Miten strategisen salkun sisältöön tulisi kuvatussa tilanteessa puuttua?

Strateginen salkunhallinta tarkoittaa organisaation mm. hankkeiden, riskien, palveluiden ja sovellusten (e.g. Projects, Risks, Services, Applications) aktiivista salkuttamista. Näiden salkkunäkökulmien kausaalisia eli ns. syy ja seuraussuhteita on todennäköisesti löydettävissä. Voisiko tästä olla hyvä aloittaa?

Kausaliteetti( causalitas < causa 'syy') on syy–seuraussuhde eli kahden tapahtuman suhde, jossa toinen aiheuttaa toisen. Toinen tapahtuma on tällöin syy ja toinen seuraus. Syy esiintyy ennen seurausta. Korrelaatioon todennäköisyyslaskennassa ja tilastotieteessä käytetty käsite, joka kuvaa kahden muuttujan välistä riippuvuutta.  Lähde: Wikipedia 2011:

Thinking Portfolio ihastutti ja innosti Projekti Päivillä

Keskiviikko 9.11.2011 klo 23:38 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Thinking Portfolion hankesalkku iPadillä käytettynä ihastutti, innosti ja kiinnosti osallistujia tänään Espoossa päättyneillä Projekti Päivillä

Kommetteja olivat mm. "Paras salkunhallinta kokemus mitä olen täällä nyt nähnyt!" ja "Saanko ottaa tämän heti mukaan?".

Juuri tämän kaltaiset välittömät kommentit ovat juuri se kiitos, joka innostaa meitä tekemään parhamme tuotekehityksessämme asiakaskokemuksen eteen.

Suurkiitos tasokkaille puheenvuoroille, tapahtuma ylitti taas odotukset!

Esa Toivonen
Managing Partner
Thinking Business / Thinking Portfolio       

Tänäänkin on hyvä päivä tehdä hankesalkun stressitesti

Torstai 20.10.2011 klo 10:18 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Tyypillisesti stressitesti on joukko mitä jos -laskelmia, joilla analysoidaan eri tilanteissa tai skenaarioissa edellytykset selviytyä tulevaisuuden mahdollisista vaikeista ajoista. Salkunhallinnassa on joukko menetelmiä joita voidaan soveltaa osana hankesalkun analysointia ja hallintaa.

Hankesalkun stressitestin voi alkaa tehdä jäljittelemällä tilannetta jossa kehityspanostuksista joudutaan leikkaamaan esim. 30 % pois. Lähtökohtana hankesalkun stressitestille on, että analysoitava skenaario on mahdollinen. Stressitestin kautta voidaan myös analysoida kuinka suuren leikkauksen tai supistamisen hankesalkku kestää ennen kuin kokonaisuus menettää voimansa. Salkun voimahan muodostuu eri kehitysohjelmien ja projektien joukosta ja niiden välillä on usein vahvoja yhteyksiä.

Hankesalkun stressitesti on tärkeä tulevaisuuteen varautumisen kannalta. Päivittäin uusia ideoita ja business Caseja tulee arvioitavaksi ja tunnistamalla hankesalkun sietämä stressitaso voidaan huomioida myös kokonaisuus jota vasten uudet ideat ja Business Caset arvioidaan.

Katse projektin budjetista sen tuomaan kassavirtaan

On tärkeää, että hankesalkunhallinnassa siirretään vahvasti huomio kassavirtaan. Pelkästään budjetissa ja aikataulussa toteutuva projekti ei tuota liiketoiminnallista hyötyä jos sen lopputuloksille ei ole valmistumishetkellä tarvetta. Näiden business case menettäneiden projektien päättäminen vaikkakin projektin viime metreillä on tulevaisuutta ajatellen tärkeää. Eli yhtä tärkeä on ajantasainen business case kuin on projektin budjetti & aikataulu.

Hankesalkunhallinnan kehitykselle prioriteetti

Organisaatio ilman hankesalkkua onkin tuuliajolla - siksi on ensiarvoisen tärkeää toimia nopeasti ja ottaa käyttöön vaikka yksinkertainen salkunhallinta tapa. Taulukkolaskennasta on hyvä lähteä liikkeelle, kuten moni onkin jo tehnyt.  Projektin listaamisen jälkeen voidaan siirtyä havainnollisempaan välineeseen. Nopeasti käyttöönotettavia, kustannuksiltaan edullisia ja helppotajuisia välineitä on kuten suosittu Thinking Portfolio -hankesalkku. Thinking Portfolio –hankesalkku on käyttöönotettu pilvipalveluna parhaimmillaan jopa kuukaudessa.

Lainaten lopuksi vielä erään Suomen Pankin neuvonantajan näkemystä aiheesta, "Tulokset ovat usein kuin viiden vuorokauden sääennuste - eivät lopullinen totuus, mutta riittävän tukevalla pohjalla ollakseen kiinnostavia."

Hankesalkku kertoo mille on tärkeä sanoa ei

Torstai 6.10.2011 klo 14:24 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Steve Jobsia (1955-2011) lainaten on keskeistä mihin kohdistaa energiansa ja yhtä tärkeää on päättää mihin sitä ei kohdista.

Hankesalkku luo organisaatiolle läpinäkyvyyden organisaation strategiaa toteuttaviin kehityshankkeisiin. Läpinäkyvyys luo edellytykset tehdä oikeita ratkaisuja - oikeaan aikaan.

Suuri osa organisaatioista ei ole tietoinen siitä mitä hankkeita organisaatiossa on käynnissä, miksi ne ovat käynnissä ja vastaavatko ne yhä liiketoimintaympäristöä ja asiakkaiden tarpeita. Vievätkö käynnissä olevat hankkeet meidät toivomamme suuntaan vain eivät?

Kun hankesalkku antaa luotettavan kokonaiskuvan johdolle - on johdolla mahdollisuus aidosti johtaa ja ohjata.

Vielä kerran - hankesalkku ja sen hallinta on ratkaisu joka antaa lähtökohdat tehdä valintoja joita aikaisemmin ei luotettavasti voitu tehdä.

Hankesalkku on aina osa hyvää hallintomallia

Perjantai 23.9.2011 klo 13:00 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Päätöksenteko on vain tulevaisuutta varten. Hankesalkun keskeinen tavoite on antaa lähtökohdat päätöksenteolle eli tulevaisuuden suunnittelulle.  On tärkeää, että yrityksellä on visio tulevaisuudesta vaikka siihen liittyy merkittävää epävarmuutta. Yrityksen hankesalkku kuvaa sisällöllään yrityksen strategiaa ja näin ollen kuvaa myös tulevaisuuden potentiaalin. Mitä epävarmempi liiketoimintaympäristö on sitä tärkeämpi on ajantasainen tilannekuva.  Ilman tätä tilannekuvaa organisaatio ei kykene tekemään ohjausliikkeitä tai edes tunnistamaan mitä organisaatiossa pitäisi ohjata ja miten.

Hankesalkku on kriittinen osa johtamismallia

Hankesalkku antaa johdolle läpinäkyvyyden siihen mikä on organisaation ideakorkeus (=ideasalkku) ja miten tehdyt kehityspäätöksen etenevät (=hankesalkku) ja miten hyödyt ulosmitataan yrityksen toiminnassa.

Kenen organisaatiossa tulisi analysoida strategista hankesalkkua?

Onko tavoite, että organisaation hanketoimisto ottaa vastuu salkkuanalyysistä? On usein olemassa vaara, että hanketoimisto ei tunne riittävän hyvin yrityksen sisäisenlaskennan ja konsernilaskennan malleja. Projekti- tai hanketoimiston on usein esim. hanke- ja projektintoiminnan asiantuntija ja kohdentaa avainresursseja joita hankesalkkuun sidotaan.

Hankesalkku on osa budjetointiprosessia

Kehitysbudjetti on myös jälkilaskennan vertailukohta ja siten tärkeä suhteessa hankesalkkuun. Kehitysbudjetin laatiminen ja sen seuranta on oppimisprosessi. Kehityshankkeiden keskeinen hyötyjen jälkilaskennan tehtävä on osa hyvää salkunhallintaa. Hankesalkusta voidaan hankea vastauksia mm. kysymykseen olemmeko pysyneet suunnitelmassa ja jos emme, niin mikä on hankkeissa, liiketoimintaympäristössä tai strategissa eri tavalla ja miksi?

Ilman hankesalkkua yhtiöllä ei ole riittävän hyvää hallintomallia. Valitettavasti yli 70 % organisaatioista ei arvio tai jälkilaske päättyneiden projektien ja hankkeiden hyötyjä. Tässä 70 % joukossa ei organisaation kannata olla, jos kuitenkin on niin - siitä on pikaisesti pyrittävä pääsemään ulos.

Hankesalkun kurinalainen analysointi

Tiistai 20.9.2011 klo 21:47 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Managing Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Hankesalkku antaa oikean tilannekuvan ja toimii organisaation palovaroittimena epävarmoina aikoina

Maanantai 1.8.2011 klo 21:06 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Hankesalkku kertoo mitkä ovat organisaation kannalta tällä hetkellä tärkeät hankkeet

Liiketoimintaympäristön ennustettavuus on haastavaa ja TOP -kehityshankkeiden tunnistaminen on nyt yritysten ja organisaatioiden kannalta tärkeää.

Välineet ja menetelmät ovat valitettavan usein vielä taulukkolaskenna tasolla. Johdolle luodaan aika ajoin koosteita siitä mitkä hankkeita on käynnissä ja arvioidaan miten ne etenevät suhteessa suunnitelmaan. Hankesalkulla haltuunotetaan sattumanvaraisuus jota ilmenee kun epävarmuus liiketoimintaympäristön suunnasta on olemassa. Hankesalkku mahdollistaa oikean tilannekuvan ja toimii organisaation palovaroittimena epävarmoina aikoina.

Talouden epävarmuus on mahdollisuus organisaatiolle joka hyödyntää salkunhallintaa

Liiketoimintaympäristön muutos on tuonut tulleessaan uuden haasteen, vaikka projektit menisivät suunnitelman mukaan on olemassa vaara, että alkuperäinen suunnitelma ei ole enään tarkoituksen mukainen. Hankesalkun yksi keskeinen tehtävä on tuottaa johdolle skenaarioita siitä miten eri strategisen linjaukset ja liiketoiminnan konseptit sitovat yhtiön voimavaroja. Johdon tärkeä tehtävä on tunnistaa vallitsevassa liiketoimintaympäristössä tärkeät kehitysprojektit ja varmistaa niiden edellyttämät resurssit.

Tarvittaessa johdon on kyettävä osoittamaan hankkeet, jotka perustuvat suunnitelmaan jota nykyinen liiketoimintaympäristö ei tue ja tehdä nopeita johtopäätöksiä: "onko niitä tarkoituksenmukaista jatkaa?".

Hankesalkun on keskeinen väline analysoida ja ohjata kehityshankkeita - erityisen tärkeä hankesalkusta tulee kun liiketoimintaympäristön ennustettavuudesta tulee vaikeaa.

Strategic Portfolio Leadership -ajattelu

Torstai 26.5.2011 klo 15:57 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Strategic Portfolio Leadership

Miten toimii Strategic Portfolio Leadership mallia suhteessa Strategic Portfolio Management lähestymistapaan?

Hyvä salkunhallinta auttaa organisaatiota tekemään parempia päätöksiä. Vastaavasti hyvä salkku on myös organisaation innostaja ja auttaja.

Leadership vs. Management

Johtamismalleina Leadership ja Management yleisesti eroavat toisistaan tutulla määritellyllä tavalla. Leadershipin johtamiskohteena ovat ihmiset ja osaaminen kun Management lähestymistavassa kohteena ovat vahvemmin asioiden johtaminen ja hallinta.

Näkökulma strategiseen salkunhallintaan voisi vastaavasti olla niin, että Strategic Portfolio Leadership tähtää resurssien ja aineettoman pääoman hallintaan. On todettu, että aineettoman pääoman osuus organisaatioissa on jo lähes 70 % osuus kun aineellista, taseeseen usein suoraan aktivoitavissa olevaa pääomaa on 30 %.

Voisiko Strategic Portfolio Leadership siis tuoda salkunhallintaan esim. innovaatioiden ja skenaarioiden kautta johtamisen ja ohjauksen?

Salkun yli managerointi

Yli manageroitu ja kontrolloitu salkkunhallinta syö elinvoiman leadershipiltä ja innovatiiviselta ajattelulta. Tähän voimme suoraan vaikuttaa pohtiessamme kuinka määrittelemme, suunnittelemme ja valitsemme strategisen salkun kriteerit, luokittelut ja prioriteetit ja kuinka niistä lopulta johdetaan salkkutason raportteja.

Liity ajankohtaiseen "Strateginen salkkujohtaminen" Linkedin -ryhmään

Perjantai 20.5.2011 klo 7:17 - Esa Toivonen

Liity ajankohtaiseen "Strateginen salkkujohtaminen" Linkedin -ryhmään

Mikäli olet jäsenenä Linkedin palvelussa - Liity Linkedin Strateginen salkkujohtaminen ryhmään tästä ja seuraa & kommentoi mielenkiintoisia ajatuksia strategiseen salkkujohtamiseen liittyen.

Strateginen hankesalkku skenaariotyö- ja kuvittelustrategiatyökaluna

Torstai 28.4.2011 klo 16:57 - Esa Toivonen

Strateginen salkunhallinta on yksi ennakointimenetelmä kuten myös skenaariotyö ja kuvittelustrategiat.

Kuvittelustrategia valjastaa epävarmuuden voimavaraksi

Kuvittelustrategialla tarkoitetaan tulevaisuuden ennakointia, intuitioon ja mielikuvitukseen perustuvalla otteella. Kuvittelustrategiatyöllä luodaan kuvitelma tulevaisuuden toimintaympäristöstä, asiakkaiden tarpeista sekä omasta kyvykkyydestä vastata näihin odotuksiin ja vaatimuksiin.

Salkunhallinta tukee etukäteisanalysointia

Tulevaisuussuuntautuneisella strategisella salkunhallinnalla voidaan vähentää epäonnistumisia 24-60%. Avainsana on etukäteisanalysointi, joka puolestaan edellyttää myös ideoiden koostamista osaksi strategista hankesalkkua.

Ideoiden ja skenaarioiden salkuttaminen antaa organisaatiolle mahdollisuuden tunnistaa potentiaali, jonka pohjalle organisaatio rakentaa mahdolliset skenaariot ja strategiavaihtoehdot. Ilman idea-potentiaalin tunnistamista on organisaatiolla vaara menettää arvokkaita liiketoiminnallisia mahdollisuuksia.  

Voidaan siis väittää, että strateginen ideasalkku luo organisaatiolle parempaa ns. business tuntumaa ja ennustettavuutta.  Organisaatio kykenee asemoimaan tulevaisuuden odotuksensa ja siten paremmin hallitsemaan epävarmuutta ja toimintaympäristönsä riskejä.

Esimerkkejä ideoiden luokitteluista voisivat olla mm.

1.    Toimialakartoitus

2.    Asiakassegmentointi

3.    Arvon luominen

4.    Arvojen jakaminen

5.    Allianssit

6.    Uudelleen organisointi

7.    Ulkoistaminen

8.    Verkostoituminen

Vastaavasti ideoinnin kriteereinä voisivat olla mm.

1.    Strateginen attraktiivisuus

2.    Taloudellinen attraktiivisuus

3.    Toimeenpanon helppous

4.    Riskittömyys

5.    Sidosryhmä hyväksyntä

Parviäly ja strateginen salkunhallinta (Swarm Intelligence)

Tiistai 5.4.2011 klo 21:00 - Esa Toivonen

Tulevaisuuden strateginen salkunhallinta 2014 tutkimus

Maanantai 4.4.2011 klo 21:52 - Esa Toivonen, Senior Advisor, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Tulevaisuuden strateginen salkunhallinta 2014 tutkimus on valmistunut ja yhteenveto sen tuloksista on luettavissa suoraan tästä linkistä.

Tutkimukseen vastasi 144 Suomen TE-500 yritystä sekä julkishallinnon edustajaa.

Tutkimme salkunhallinnan tulevaisuuden näkymiä edellisen kerran noin 5 vuotta sitten ja tämän tutkimuksen tavoitteena oli tunnistaa strategisen salkunhallinnan painopisteet ja tarpeet tulevaisuudessa.

Lisätietoja tutkimuksesta,

Esa Toivonen
Senior Advisor, Partner, CGEIT, CISA, CRISC
Tekniikantie 12
FI-02150 ESPOO
Phone: +358 40 733 6670
email: esa.toivonen@thinking-business.net

Strategic Blue Ocean Portfolio - Strateginen Sinisen Meren Salkku

Sunnuntai 12.12.2010 klo 0:34 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Strategos eli strategi

Varsinainen strategian käsite on lähtöisin antiikin Kreikasta jossa Kleisthenes (510 eaa.) rakensi kymmenen heimodivisioonan struktuurin. Yhtymässä jokaisen divisioonan johdossa oli strategos eli strategi ja yhdessä nämä muodostivat Ateenan sotaneuvoston. Toisaalla sanan strategos kerrotaan tarkoittavan sodanjohtotaitoa, joka on strategin tärkein taito. Kummankin näkemyksen mukaan strategin tehtäväkentäksi muodostui armeijan johtaminen (Lähde: Wikipedia 2010).

Tämän päivän strategia tarkoittaa kuitenkin yrityselämässä suunnitelmaa jossa pyritään saavuttamaan tavoiteltu päämäärä. Strategiassa pitää olla riittävästi liikkumavaraa jotta liiketoimintaympäristön muuttuvat mahdollisuudet voidaan hyödyntää.

Strategiatyön fokusta, luonnetta ja menetelmiä ovat eri aikakausina ohjanneet eri lähtökohdat ja tarpeet. Portfolioajattelu tuli mukaan osana konsernistrategiaa kun Boston Consulting Group 70-luvulla toi mukaan tavan jäsentää liiketoimintayksiköiden liiketoiminnallista hyötyä.

Strategiset innovaatio tulivat mukaan 2000-luvun taitteessa kun Robert Kaplan ja David Norton toivat jäsennyksen tuloskortista eli ns. Balance Scorecardista. Keskeistä Balance Scorecardissa oli ottaa huomioon myös strategia, konkreettinen mitattava tavoite sekä organisaatio jolla tavoitteet toteutetaan. Tällä hetkellä elämme vuonna 2003 alkanutta ns. Strategisen ajattelun vaihetta. 

Sininen meri

Strateginen ajattelu on aina tähdännyt asioiden yksinkertaistamiseen ja viestittävyyteen. Chan Kim ja Renee Mauborgne toivat 2005 Sinisen meren strategia ajattelun (viit. Blue Ocean Strategy) Sinisen meren strategiassa tavoitteena on toimintamalli jossa pyritään tunnistamaan alueita, tuotteita ja markkinoita joilla kilpailua ei vielä ole. Alueita joissa liiketoiminnan katteet ja kasvumahdollisuudet ovat hyvät. Esimerkkinä voidaan luoda kokonaan uudet markkinat - kysymyksessä ei ole uudet teknologiset innovaatiot.

Teknologiset innovaatiot mahdollistavat uusien markkinoiden syntymisen.  Viimeisin esimerkki ovat ns. pilvipalvelut (Cloud Services), pilvipalvelut ovat teknologia, joka mahdollistaa uudenlaiset liiketoimintaympäristön.

Ratkaisevaa asiakkaan kannalta on teknologian yksinkertaistuminen. 

Strateginen salkunhallinta

Stragisen salkunhallinnan tavoitteena on yksinkertaistaa organisaation strategia muotoon, jossa se voidaan ymmärrettävästi viestitä koko organisaatiolle. On väitetty, että keskimäärin vain 5 % henkilöstöstä ymmärtää edustamansa organisaation strategian käytännön merkityksen.

Strategisella salkunhallinnalla pyritään jäsentämään, visualisoimaan ja kommunikoimaan strategiasta riittävän yksinkertaisella ja ymmärrettävällä tavalla.

Tavoitteena on, että kun strategisen salkun sisältö esitetään, nähdään samalla organisaation strategia eli suunnitelman siitä miten tavoiteltu päämäärä saavutetaan.

Johdon uusi tapa ajatella

Olemme vuosien aikana työstäneet strategista hankesalkunhallintaa - nähneet ja kuulleet kuinka yritykset ovat pyrkineet yhtenäistämään tai kytkemään projektityömallinsa strategiatyöhön. Saavuttamatta tavanomaista parempia tuloksia. Yksi keskeinen syy on, että salkunhallinnan kehittäminen on jäänyt keskijohdon tai jossain yksin tietohallinnon harteille.

Strategisessa salkunhallinnan kehittämisessä tavanomaista paremmin onnistuneita yrityksiä seuratessamme näemme ylimmän johdon ja hallituksen kiinnostuneet asiasta ja ottaneen siitä aktiivisen otteen.

Salkunhallinta ei ole hyvän projektitoiminnan jatke tai ylempi taso eikä myöskään tekninen ratkaisu.

Oivallus löytyy sinisen meren strategisesta ajattelusta, kuten Chan Kim ja Renee Mauborgne sen ovat esittäneet. Uudesta strategisen ajattelun mallista – kyvystä ajatella uudella tavalla.

Consolis on ottanut käyttöön Thinking Portfolio -hankesalkun

Lauantai 6.11.2010 klo 15:12 - Aarni Heiskanen, Senior Consultant, CMC

Consolis aloitti syyskuussa 2010 Thinking Portfolio -hankesalkun käytön kehittämisprojektien johtamiseen. Hankesalkusta vastaa Nordic IT Director Tuomo Svanlund.

Consolis on Euroopan johtava esivalmistettujen betonituotteiden valmistaja, joka tarjoaa kattavia ratkaisuja rakennus- ja infrastruktuuriprojekteihin. Consoliksella on yli 130 valmistuslaitosta 25 maassa.

Bring your own computer - tuo oma työasemasi Pilvipalvelu trendi

Perjantai 5.11.2010 klo 13:29 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Pilvipalveluiden kasvavana trendinä on näkemys uudesta lähtökohdasta, jossa työntekijälle annetaan mahdollisuus päättää ja valita oma työasemansa. Päätyipä hän hankkimaan Applen tai Windows PC:n työasemakseen. Näkemyksen mukaan lähtökohtana on yrityksen kokonaisarkkitehtuurin sovittaminen työasematason teknologia-arkkitehtuuriin siten, että päätelaitteen merkitys kyetään rajaamaan vakioinnin ulkopuolelle.

Käyttäjäkokemus on osa tuottavuutta

Tavoitteena on käyttökokemuksen radikaali parantaminen ja antaa henkilöstölle vastuu henkilökohtaisten työvälineiden soveltuvuudesta tuottavaan työskentelyyn. Tehtävä on haastava ja voi tuntua vielä vuonna 2011 epätodelliselta mutta trendinä ja tulevaisuuden skenaariona ehkä huomioitava.

Jenkeissä lupaavat nuoret työntekijät pitävät tarjolla olevia välineitä yhtenä merkittävä kriteerinä valitessaan työnantajansa. Mielenkiintoista nähdä voiko oman työaseman (Bring your own computer) trendi saavuttaa vastaavan aseman kuin aikanaan liukuva työaika, etätyö tai arkinen tiimityöskentely.

Pilvipalvelut ovat merkittävä mahdollistaja - sovellusten siirtyessä verkkoon (Cloud Computing) siirtyvät myös sovellusten käyttöliittymät verkkoon. Yhä harvempi tämän päivän sovellus edellyttää paikallisesti asennettavaa ns. Client-sovellusta. De factona käytetään standardia Internet-selainta (viit. IE, Safari, Firefox).

Luovuus ja innovatiivisuus tulevaisuudessa ratkaisevaa

Pilvipalveluiden (Cloud Computing) tulee luoda jotain innovatiivista, tuoretta ja uutta.

Tämä jos mikä olisi käyttäjien kannalta käyttökokemuksen parantuminen - tavalla jolla käyttäjät voivat itse vaikuttaa millä työkaluilla kokee kykenevänsä parempaan tuottavuuteen.

Visionäärisesti ajatellen useat näkemykset toteutuvat vasta kun niitä seuraava kehitysvaihe on yhteisesti tunnistettu ja hyväksytty. Voisiko siis Bring your own computer trendin jälkeen tulla vaihe "Bring your own application" - jäädään mielenkiinnolla seuraamaan miten pilvipalvelut ja niiden hyödyntäminen etenee. Suunta on nyt tiedostettu.

Esa Toivonen
Senior Advisor, Partner, CGEIT, CISA, CRISC, LJK

Puh 040-733 6670

esa.toivonen@thinking-business.net

LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/esatoivonen

Pilvipalvelut ja kokonaisarkkitehtuuri 2011

Lauantai 18.9.2010 klo 9:11 - Esa Toivonen, Senior Advisor, Partner, CGEIT, CISA, LJK

Pilvipalveluiden kehitystä aikani seuranneena olen asiakkaita tavatessa avannut keskustelun pilvipalveluista osana kokonaisarkkitehtuuria. Keskustelujen pohjalta ovat nousseet osin samat ja osin eri haasteet.